艾柯卡在36岁时成为福特公司里最大部门的经理，虽然他那时并没有名气。

　　1960年12月，亨利。福特叫艾柯卡去办公室，开始了第一次真正的交谈。麦克纳马拉和贝克汉早就告诉过艾柯卡，他们推荐他当总经理，要他装作并不知道，以便让亨利表示那是自己的主意。

　　这次的升迁使艾柯卡非常兴奋，他处在一个十分微妙的地位。突然之间，他将负责福特公司最重要的部门，亨利。福特等于是把皇冠上的珠宝先给了他，但另一方面，他的位置处在上百个比他资历深又富有经验的老主管之上，他们对他的升迁感到不满，因为他缺乏在设计部及制造部工作的经验，也没有开发过任何福特新车。因此，艾柯卡必须把在行销工作中学到的和人相处的方法运用到现在的工作中，利用他父亲和贝克汉教给他的一切，以及他自己的常识来面对这项新而艰巨的考验。

　　上任之后，艾柯卡从华尔街得到一个灵感，福特公司的股票4 年前上市，公司有许多股东，他们很关注公司的生产情形和财务状况，福特公司每三个月要寄一份详细的财务报表给每个股东，让他们了解公司的营运情况，给他们发放股利。艾柯卡从中受到启发，设计了一套管理制度，每隔三个月便提出一些问题来问他的干部，并要求他们以同样的问题问他们的下属，一直推展到基层。这些问题主要包括：你在未来的90天里有什么目标？你的计划是什么？你的希望是什么？你准备怎样去实现自己的目标？你将按怎样的顺序来工作？

　　这套程序是上司要求下属的方法，最重要的是这套制度要求每个人都对自己负责，它不仅使经理人考虑自己的目标，更提醒人不要忘了自己的理想。

　　每隔三个月管理人员和他的上司坐在会议桌旁，检查过去一季度的成果，并拟定下一个季度的目标，经过大家共同讨论通过，就记录下来，同时签名表示负责，是艾柯卡从麦克纳马拉那里学来的好办法。写下来才会去做，如果光说，胡扯一番便应付过去，可能连自己也不晓得说了些什么，如果把它写下来，就必须用脑子思考，写出来才具体可行，检查起来也有根据。这种检查方式既简单又有效果，它能使每个人都对自己负责，明确自己的目标，其次是使每个人都能自我激励，努力去提高产量。它还能使上下沟通意见。季检制度是艾柯卡认为最好的管理方法。

　　即使在一家很大的公司，优秀的人也能显露出来，因为每个人都会受到他上司或间接上司的审核，不致埋没人才，想滥竽充数的人也混不下去。

　　艾柯卡觉得这制度最珍贵的一点是：可以沟通每个人和他的上司之间的意见，决定未来共同努力的方向，久而久之双方越来越得到了解，关系也越来越得到改善。他认为上司应尽可能地少发出命令，把自己摆在顾问的位置上。

　　比较起来，决定目标较为容易，问题是如何去实现它。许多上司不让下属有自主的机会，其实只要适当地加以指导和鼓励，他们的表现会出乎意料的好。他们会为自己确定的目标想方设法去完成，以证明自己方法的正确。即使表现不够理想，他自己必然会感到抱歉并主动承担责任。在他了解因为他自己的能力问题而尽力补救不及时，他会因为自己的失败要求调换工作，如果将他调到另一个部门，他的表现会更好。否则，当员工表现不佳时，他可能会讨厌老板，并可能猜疑是老板故意排挤他，这种用人不当的例子，往往等到发现时已无法补救了。

　　艾柯卡在福特和克莱斯勒公司时，一直采用季检查制，他告诉所有员工，这就是他掌握大局的方式，事实证明这套方法很有用。但他不要求他们一定要用他这套方法，可以自己找出一套有效的方法来。

　　使用这个制度以后，艾柯卡发现有两个问题值得注意。第一，有的人会把目标订得太高，根本无法实现。不过，这样可以促使他们尽力去做，虽然没有完全实现目标，贡献也是不算小的，因为他们很积极努力。

　　第二，是主管常常过早地干涉属下的工作，他就有这个毛病常常忍不住要去管他们。后来，他尽量培养耐性，他发现如果自己不去干涉他们会做得更好。

　　1. 管理的钥匙——果断

　　艾柯卡有一句用来形容好的管理人员的话，那就是“果断”。因为尽管世界上有最好的电脑，还有许多图表和数据，但最后仍要整理出一个结果，订出行动计划，然后付诸实施。

　　新闻界有时说艾柯卡是爱出风头的主管，随着潮流走，凭直觉做事，或许艾柯卡给人的印象确实如此，但如果他真是这样一个主管的话，他就永远也不能有所成就。

　　事实上，他的管理方法很谨慎，他一定要在掌握有事实的根据之后，才会去冒险行事，正如他一定要先研究市场之后才下判断。很多管理者不敢做决定，尤其是那种受过学院式教育的人。如在艾柯卡之后继任福特公司的总裁及董事长的菲力。卡威尔。有一次，艾柯卡对他说：“菲力，你的问题在于你念过哈佛企管系，他们教你要资料齐备有确实把握后才开始行动，假如你现在有95％的资料，另外那5％的资料还要等六个月之后才能到手，可等了六个月之后你现在的资料又过时了。市场变幻莫测，而人生最重要的就是时间。”

　　在理论上，收到所有资料才算完全成功，但在实际上，一个好的经理人又不能不把握时机，所以应该尽量收集充足的资料以便做出最正确的预测。但在某些关键时刻，要有信心作出决定，因为如果决定太迟，原本是对的也会变成错的了。世界上很少有绝对的事情。

　　在做出决定前，究竟该有多少资料才算够呢？这答案可不一定。如果只有50％的资料就匆忙决定，那么除非运气特别好，不然后果大多不佳。但有时又必须大胆地赌一下。事实上也不可能得到100％的资料，汽车业和其他行业一样随时在变化。在底特律最大的挑战是预测三年之后流行的车子的形式。有时，他们甚至不知道顾客下个月喜欢什么车子，但他们还是必须预测三年后流行的车型。

　　如果得不到完整的资料，就必须靠经验办事。在某种程度上，艾柯卡总是凭感觉做事，他喜欢在前线搏斗，不喜欢躲在后方修改战略。但是有一种人不能凭直觉去做事，这些人大都是企管硕士。他们认为凭直觉来决定策略是不对的，把任何问题都当成研究论文的题目，在学院中可以这么做，在企业界就不同了。每次艾柯卡谈论第二次世界大战历史，

　　谈到诺曼底登陆日时，心中感触都很深，艾森豪威尔将军本来犹豫不决，但他最后说：“不管天气如何，我们必须展开行动，再拖下去会更危险，开始行动吧！”这句话在企业界也很管用。多花上一两个月深入研究车顶的曲线当然有用，但这样会破坏整个计划，拖得越久产品的价值和利润就越低。企业本来就要承担风险，有时必须冒险一下，然后一面行动，一面修正方向。在六七十年代，果断并不是最重要的事，汽车业好像是下金蛋的鹅，不必花多少功夫便能赚到钱，但现在不同了，一定要果断才能赚钱。

　　在企业界，大多数重要决策是一个人决定而不是由委员会讨论来决定。艾柯卡的原则是，在决定之前一定广泛征求意见然后果断地作出决定。委员会仍有存在的必要，它可让大家交换意见和观点，但是如果让委员会取代了决策人的地位，便会造成生产力下降的严重情况。

　　2. 决策与激励

　　除了做一个好的决策者外，经理人还必须是一个好的激励者。当艾柯卡在福特公司任总经理的时候，曾应邀到MIT 的思隆企管研究所发表演说，当时他感到既荣幸又紧张，先谈了谈汽车工业的情况，讲了有关汽车制造和销售的事，然后请别人发问，他本来以为那些研究生会问些抽象的理论问题，但出乎意料，有人问他：“福特公司共有多少成员？”

　　艾柯卡答道：“有1.1 万人。”他再问：“你今天和明天都不在的时候，谁来激励这1.1 万人？”

　　这是一个很重要的问题，艾柯卡至今对那个发问的学生留有深刻的印象。他的问题一针见血。所谓管理，不过是要如何激励人罢了。显然，艾柯卡不可能认识公司里所有的人，除了采用季度检查外，他还得想办法激励他们。

　　激励别人惟一的方法就是与他们沟通。虽然艾柯卡在高中时参加过辩论队，但他还是害怕公开演讲，在他刚开始工作的前几年，他一直很内向，自他参加卡内基演讲训练班以后，情况就改善了。那时他正被派作福特公司卡车部门的训练经理，公司派他到这个班上，学习如何在公众场合演讲。他在那里学到许多演讲的基本技巧。上了几个星期的课之后，他演讲时不那么紧张了，也开始主动发言。他甚至一旦开始演讲就会讲个没完。他认为卡内基的课程很管用，它甚至可以改变一切。

　　能听和能说都一样重要，沟通是双方的事。一个优秀的经理，必须鼓励员工努力达成目标，也要鼓励他们研究改善工作方式，虽然不一定采纳他的建议，但如果不给他一句鼓励的话，他以后也许不会再提出任何意见了。适当的报酬和沟通使部属觉得自己很重要而更加努力。

　　想要激励部属的先决条件就是要他说话，一个好公司和一个普通公司的差别就在这里，一个经理人最大的成就就是使公司中原来表现平凡的人开始不同凡响。

　　当然经理人常对着一大群人演讲，当众演讲也是激励的方式之一。

　　但演讲者必须说到听众的心坎上，使他们心悦诚服，才能引起反响。虽然艾柯卡有本领连续说上两个小时，但他通常会先准备稿子，然后在演讲时视情况加入新的题材。他对自己的员工说话，是直接而清楚地让他们了解整个计划和目标，以便让他们知道如何贡献力量。如果他们达到了目标，就给予奖励。一般说来，加薪和升官是最大的激励方式。但在给员工加薪或升级的同时，也要赋予他更多责任，一方面奖励他的成就，一方面鼓励他不断提高。

　　贝克汉常教艾柯卡要懂得授权，不要一人包揽所有的事，而要教别人去树立目标并不断激励他们实现目标。当一个经理人能激励另一个人时，他就达到了大半个目标。激励能使整个地方或部门活动起来，这一点，艾柯卡深信不疑。

　　3. 胜利的要领

　　在一次晚宴上，艾柯卡遇到了杰出的橄榄球教练朗伯迪，艾柯卡向他请教成功的秘诀，因为他很想知道他如何训练球队并使他们获胜，朗伯迪那晚告诉他的话，不只可以用在体育上，也可以用到企业管理上。

　　朗伯迪说：“一开始要教些基本的东西，如比赛规则和各位置所担负的职责，然后要训练他们相互配合。球赛是个集体战，不能各顾各的打，我们不要爱出风头的球员。”

　　“有很多球队有很好的教练，训练又极严格，但是由于他们缺少集体精神，所以不能赢球，球队想要团结的首要条件是球员们互相关心，相亲相爱，为其他队友着想，使他人没有后顾之忧。”

　　朗伯迪还说：“优秀的球队和普通的球队的差别就体现在是否互相关照，也就是我们所说的集体精神。当每个球员都具有这种集体精神时，这个球队肯定会赢。”然后他独自大笑起来：“李！其实经营一家公司和训练一个球队是一样的，一个人单靠自己是做不出汽车来的。”

　　不久之后，朗伯迪得了绝症。艾柯卡和他虽只有数面之缘，但他永远记住了他的话：“球员上场比赛时一定要全心全意地投入，有的球员靠智慧打球，当然是需要的，但更重要的是要用心去打球。”

　　他说得很对，许多杰出但没有集体精神的人的成就是有限的。艾柯卡见到过在汽车业中许多比他聪明的人，但他们却不成气候。为什么呢？

　　是艾柯卡的手段比他们高明吗？不是，是因为艾柯卡比他们更懂得和他人合作。

　　在艾柯卡的干部中，不论他多有才华，如果他不能与人和睦相处，那他就没有希望了。艾柯卡认为，干他们这行就是要与人和睦相处，如果他不能和同事和睦相处，他便什么也做不成了。

　　4. 优秀主管的立场

　　许多人到过艾柯卡在克莱斯勒的办公室后，都很惊讶他竟没有一部电脑终端机。他们似乎忘了电脑输出的资料也是靠人打进去的。美国企业界面临的一大问题便是资料太多，使主管人员反而昏了头。要知道，促使企业成功的要素是人而不是资料。艾柯卡认为好的主管要积极进取，不怕吃苦，要有远大的目标并能朝着自己既定的目标努力，能协助其他同事，把工作做得更好。另外有一种人，他们准时上下班，不求有功但求无过，其实认真努力的工作并不会使人产生坏的影响，但艾柯卡需要的就是有冲劲的人。他在克莱斯勒大约有十来个这样的人才。