第一章 转换思路（7）
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更新时间：2016/08/04
第一章 转换思路（7）
要走遍全国，大概需要一个月左右的时间。如果有些地方我无法亲自去，我会做一份工作指南，指示实地访谈的方法、步骤，交给工作人员，再和工作人员分工合作跑遍全国。当实地访谈结束时，我对现场的各种问题也几乎都了然于胸了，甚至还获得了连经营者都不知道的绝佳的鲜活信息。
从这个例子中我们就知道，经营管理顾问机构如果实行金字塔形的组织形式，一定会失败。因为处于金字塔塔尖的领导者，只会下达指示让部下去看现场，自己却看不到现场的真实状况。客户对我的假设感兴趣，大都是在现场谈话的时候。因此，至少在提出有分量的假设之前，经营管理顾问机构的领导人必须亲自到现场走一趟。派遣工作人员去做，的确可以达到一定的业绩量，但是交由下属去导出的假设是没有价值的。事实上，我不但对经营管理顾问机构这么说，对企业经营者也是这么说。
面对问题时，只要对所搜集的资料作到某种程度的分析，的确隐隐约约就可以看到结论了。也就是自己感觉有十足的把握，确定这个结论绝对没有错之前，一定要不惜挪动双脚亲自走访现场。事实上，我从来没有一次是在企划室中研究数字之后，就得出结论的。
但是即使真的如此，在导出结论之前，还是必须到现场实证一番。也就是自己感觉有十足的把握，确定这个结论绝对没有错之前，一定要不惜挪动双脚亲自走访现场。事实上，我从来没有一次是在企划室中研究数字之后，就得出结论的。不能作为解决方案的就不是结论
累积实地访问的结果，假设我们可以得到两个结论：一、销售业绩无法增长，问题不是源自商品，而是业务员的销售方法；二、业务员的销售方法不对，是公司对业务员的培训有问题。
但是，在我的经营管理咨询公司里，这还不能称为结论。因为客户要的是怎么做才能解决问题，也就是我们必须导出解决方案。有的经营管理顾问或许会以像是提出解决方案的冷静口吻说：“应该致力于业务员的培训！”其实这种人没有资格当经营管理顾问。
以A公司的案子来说，最好的方法就是指定5位全国业绩最好的业务员，由他们来为其他业务员作培训。要在全国找5位可以培训其他业务员的优质业务员并不难，所以如果是我，我会提出包括遴选指导人员、培训方法、构建公司内部系统在内的具体解决方法。因为当我实地走访时，常会听到业绩不好的业务员说：“如果我也会这个业务员的销售方法就好了。”