第29节：大荣原则
第29节：大荣原则
企业生存的最大课题就是培养人才。
提出者：日本大荣公司
点评：人才是企业生存之本。
对每一个企业来说，无论怎样强调人才的重要性都不过分。人才有两个来源，一是通过招聘从外界吸收，一是通过企业自己培养，二者相得益彰。成功的企业不一定注重人才的培养，但是一直成功的企业一定非常注重人才培养。国内外无数成功企业的事例有力地证明了这一点。
对普通员工，许多成功的公司都设立了各种培训大学。摩托罗拉专门为员工培训成立了摩托罗拉大学。爱立信也在中国成立了爱立信中国学院。IBM在中国的培训有“魔鬼训练营”的雅号。思科则在无处不在、永不关闭的互联网世界里形成了独具特色的E?learning多媒体培训环境，员工在工作和学习之间没有界限，你随时可以拿起耳机来进入学习状态。联想集团更是成立了以总裁柳传志亲任院长的联想管理学院。
在对员工的培训上，名企花的功夫都很多。三星集团是韩国第一个设有全面员工训练中心的企业。训练中心悬挂着李秉哲亲笔写的“人才第一”的匾额。在三星训练中心，首先接受的是爱三星教育，通过教育培养员工爱护三星，为三星忠诚服务的思想，树立我就是三星，三星就是我的理念。其次是学员根据各自的实际需要接受各种不同的教育和训练，在训练结束之前，还要接受一项“适应生活及提高推销能力”的训练，方法是交给学员每人二件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头去推销，把货卖掉了才能回来。
一贯追求卓越的IBM公司在人才培训、造就销售人才等方面，也取得了想当成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。在他们看来，销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%。所以从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。
企业文化的传承和制度的良好执行，中层管理者起到至关重要的作用。管理者不善于管人，会伤及员工士气，降低团队的战斗力。劣质的管理必然导致员工的离心，管理者的素质高低直接形成一个公司的管理水平的高低。所以，在对管理者的培训上，世界著名公司更加不遗余力。
对现在的松下公司来说，公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训，总公司设有“教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校，分别培养不同层次的管理者。
为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法：
第一，自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。
第二，社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。
第三，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉现代企业管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
同样，Intel经理人的成长要经过三个阶段的培训。一是基础训练，这项培训主要介绍经理人在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。第二步是管理任务周期培训，这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。最后是如何管人的培训，这是Intel培训中非常重视的一点。Intel认为管人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。
除了中层管理者的培训，各公司在培养和选举接班人上，更加不厌其烦地执行一套严格的科学流程，这种慎重完全不亚于政治选举。美国许多公司重金猎取CEO的过程颇似藏传佛教里寻找转世灵童。
企业首先是一个培养人的学校，其次才是企业。有了合格的人才培养，企业的各项理念才能很好地贯彻下去，企业的管理层才能进行正常的新陈代谢，维持一个常新的局面。而只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不倒之地。