1978年11月2 日，《底特律自由报》上刊着两个标题：克莱斯勒损失更加惨重和李。艾柯卡加入克莱斯勒。这是一个重大的时刻，艾柯卡上船的那一天，公司宣布第三季的亏损达1 亿6100万元，这是克莱斯勒有史以来最严重的赤字。虽有巨额的亏损，那天克莱斯勒的股票仍成交了3/8 ，也许是因为艾柯卡的加入而投了信任的一票吧！
艾柯卡工作的第一天，上班时就发生了一点小问题。他不知道办公室在哪里，只知道克莱斯勒的总公司在高地园，位于下戴维逊高速公路的地方。他必须去问路，他甚至不知道应在哪个交流道下车。
当他还是福特的总裁时，他只到过一次克莱斯勒，那时他有个司机，他并不需要太注意他们该走哪条路。每3 年一次，“3 巨头”的首脑们会聚集在一起，他们称它为高峰会议，目的是去准备和劳工交涉的联合策略，亨利。福特和艾柯卡曾去参加过在高地园举行的一次会议，一起参加的还有克莱斯勒的林。汤森和约翰。里卡多以及通用汽车公司的人和所有的律师。
顺便要提到的是，工会常对这些会议感到不满，他们认为会议的目的是计划反对他们，他们并不了解会议所谈的都是一些例行的无关紧要的琐事。身为一个收支勉强平衡的生产者，克莱斯勒承受不了因罢工而带来的后果，因此，所有和工会交涉的强硬言词最后都落空了。
当艾柯卡到那儿的早上，里卡多带着他参观这个地方，并把他介绍给一些主管，然后和几个高级主管开会。
像平常一样，艾柯卡点了支雪茄。里卡多转向他的主管们说：“你们知道我一直有个印象，那就是开会时不可抽雪茄，从今天早上起，我们取消这个规定。”艾柯卡把它看成一个好兆头，就他所听到的有关克莱斯勒的所有事情来说，取消一些沿袭的规定似乎是个好主意。在会议结束以前，他注意到两件似乎并不太重要却令他犹豫的细节。头一项是凯菲洛工作的总裁办公室，似乎被用作办公室的走道，主管们手捧着咖啡杯，打开门直接穿过总裁办公室。艾柯卡立刻想到这地方处于一种无政府状态，克莱斯勒需要一些秩序和纪律，看来十分迫切。里卡多的秘书似乎花了很多时间来打私人的电话，而且用她专属的电话机。看到秘书们正在聊天打发时间时，不难知道这个地方已经瘫痪了。
艾柯卡的忧虑不是没有道理的，他很快就被他的第一个问题阻碍了。克莱斯勒完全不像一个公司那样运行，1978年的克莱斯勒就像 60 年代的意大利，公司包含了许多小公国，每一个公国都有一个自大的统治者，在这一大群小公国里，没有人去管别人做什么。艾柯卡发现克莱斯勒竟有35个副总裁，每个人都有自己的领地，没有真正委员会的设置，在组织图上没有连接的关系，缺乏可以让人彼此交谈的会议制度，每个人各做各的。他看了一下这个十分松散的体系后，几乎要辞职不干，这时他才知道真的碰到大麻烦了。
很明显，这些人并不相信牛顿的第三运动定律，即对每一个作用力，存在着一个方向相反而大小相等的反作用力。他们不是这样，他们好像在真空中工作，情况已经达到恶化的程度，即使这样形容也还不够确切。
艾柯卡召来一个工程部门的人，跟他说明在工程和制造的部门的关系上有些问题牵绊着，可他却哑口无言地站在那里。他也许有能力去发明一项能为公司节省很多钱的好工程作品，他也许有惊人的设计，可问题就在于他不知道制造部门的人无法生产。为什么呢？因为他从来没有和他们交谈过。
在克莱斯勒似乎没有人了解一个公司内不同部门交互作用的重要性，工程部门和制造部门的人可以说是睡在一起的，可他们像陌生人老死不相往来。
另一个例子是：销售和制造同属一个副总裁管理，艾柯卡简直不相信这是事实。因为它们是既庞大又独立的部门，两者间并无密切的联系。
制造部门生产车子，从不去征询销售部门的意见，他们只管生产，放在工厂，然后希望有人走上门来把它们全部带走，这样一来，公司的存货愈来愈多，财务开支愈来愈困难。
克莱斯勒的结构和福特对照起来是非常惊人的，在克莱斯勒似乎没有人了解，事前不开会并加以公告是无法去经营一个大公司的，如何让集体中的每个人了解他的工作是什么以及如何去配合其他工作，这是十分重要的。
在这种混乱情况下，里卡多和众多出纳们必须花大量时间去拜访所有曾借钱给克莱斯勒的银行。根本没有办法去整顿内部和规划未来，他们从一家银行走到另一家银行，只是为了使借款能继续维持下去。也就是说，他们忙着去处理每天的危机，经常注意到下一个月而不是下一年的事。
1. 又一次打击
艾柯卡到任两个月后，又遇到了另一次重大的打击，他们的现金快用光了。在他进克莱斯勒前，他已经约略知道那里的一些问题，诸如内部管理不良，研究发展停滞落后等，他惟一稍有信心的是那里的财务控制，毕竟底特律的每个人都知道克莱斯勒是一些会搞财务的人在经营，因此他们都认定，那里的财务控制一定是最受重视的。但艾柯卡却意外地发现，除了有两个从底特律的东拯。罗丝稽梭公司出身的会计师外，他们没有引进任何财务分析人员，他们的态度似乎是：一切由我们自己动手。可是像克莱斯勒这种规模的公司，这样做是行不通的。艾柯卡渐渐发觉克莱斯勒没有一个整体的财务控制制度。更糟的是当要做一个财务规划时，全公司竟没有一个人充分了解应从哪里着手，即使连最基本的问题也没人能够回答。更不用说正确答案了。
在福特时，艾柯卡一当上总裁，就立刻要求所有工厂开列一份清单，上面标明每一家的投资报酬率，但在克莱斯勒这么说，他还不如去说外国话，因为他什么也得不到。
这可能是艾柯卡职业生涯中所遇到的最大冲击，当他想到这些事情时，他不禁要发狂起来。他已经知道那些大量堆积的车子，他也同样了解员工士气低落以及厂房的破旧，但他没有想到他该怎样掌握适当的人选来动手克莱斯勒。
林·汤森是以处理财务而闻名的，但他的决策就像大多数生意人一样，只考虑到下一季的利润而没有为公司作长期打算。多年来，克莱斯勒一直由一些并不真正喜欢汽车业的人在经营着，可现在这些人都已经回家养老去了。结果，公司一直跟着市场领先者走，克莱斯勒这个身为“3 巨头”中最小的一个，在发展上，若有能力也应该是产业的开路先锋，然而，过去是克莱斯勒王牌的工程部门，在林·汤森领导下，不再那么受重视。当利润开始下降时，首先遭殃的就是工程部门和产品发展部门。
林·汤森和他那群人不注重生产好的车，反而想扩充市场，他们一心想成为国际公司，于是买下了一些已经无可救药的欧洲公司，像法国的信卡和英国卢特斯。当进入国际性的营运时，他们就像进入森林里的无知孩童。克莱斯勒的人甚至不知英国车的驾驶座是在左边。
林·汤森很受股东们的欢迎，身为股东之一，他已变得很有钱，但他却不曾真正去了解过公司基本的问题是什么。除了南极洲外，克莱斯勒在每个地方都是勉强地支撑。
克莱斯勒的董事们比起他们在福特的对手来，消息更不灵通，而且大都是用口头报告的，既没有幻灯片也没有财务评鉴，里卡多仅仅根据一个封套所记的东西做一个简单的报告，他竟然用这种方式来经营全国第十公司。
当艾柯卡成为主席时，他逐步攻击董事会的成员，但他并没有疯狂地用手指着那些雇用他的人而且告诉他们，这是他们的过失，他尽可能地做到礼貌，只是偶尔地询问董事会：“管理部门是如何将他们的计划通过一群杰出的实业家审核？你们是否得到任何资料？”
在阶层上，克莱斯勒的问题不仅限于高层管理部门。整个公司，人们既害怕又沮丧，没有人去把事情做好。艾柯卡从来没有看到过这种情况。副总裁全部都是不能胜任的，汤森那群人把在某一处表现良好的人，随便调动到别的地方，他们以为一个有才能的人可以攀登任何一座山，经过几年东迁西调以后，每个克莱斯勒的人做着一些他从来没有受过训练的事。
一个负责南美洲零件和服务的人，曾被调来做主计人员，而他却痛恨这个工作。当艾柯卡必须让他走路时，他认为这是真正的解脱。一个过去负责欧洲部门的人，被调回来当采购部门的副总裁，而他在此之前，从来没有做过采购工作，那景况真是够悲惨的了。如果这些人留在他们原来的工作部门，他们可能会有很好的成就。
他们全知道艾柯卡是来清理公司的，每个人都害怕自己将是目标，他们不能确定自己的命运，生活在恐惧中，这不是没有理由的。在3 年里，艾柯卡开除了35位副总裁中的33位，差不多平均一个月开除一个。
根据不同情况，他尽力留用一些主管人员，但没有用，他们就是改不了。
一个人一旦过了21岁，就很难真正改变他的作风和习惯，他的自我形象已根深蒂固，长大以后，没有人会谦虚地表示要再学习，正如这些人已经习惯于克莱斯勒方式，只顾表现自己，永远不会改变。有时一个问题也会导致其他一些问题。一个妒贤忌能的经理所带的人群中，决不会允许有表现超过他的手下，结果，一群无能之辈一起把公司的弱点隐藏了起来。
2. 问题的症结所在
所有克莱斯勒的问题都归结到同一件事：没有人知道是谁领头。没有一个整体，只是一群独立球员的集合，其中许多人连自己的位置都不熟悉。
在理论上去说明和了解事情的意义是一回事，眼睁睁地去看着事情发生在自己面前则又是一回事，看着经营数十亿元的世界最大公司中的一个栽了下来却无人能阻止，是件令人害怕的事。这对艾柯卡无疑是个极大的冲击，而每天却有更多的坏消息接踵而至。
艾柯卡惟一能想到的类似情况是亨利和福特二世1933年所遇到的。
当时年轻的亨利刚从海军退役下来，加入了他祖父的公司，那时快破产了。福特汽车曾因老头经营不善而发生灾难，他对健全的经营实务一无所知。在那些日子里，公司由摆空架子的创办人例行地经营着，而不是规划和管理人员负责。
克莱斯勒甚至更糟，它不能归咎到它的创办人，他是前一世纪生长的。它的惨败发生在战后科学管理之后的30年，一个1978年的大公司，却仍然像一家杂货店那样经营，这简直教人不能置信。这些问题不是在一夜之间产生的，在底特律的汽车界，克莱斯勒的名声已沉寂多年，这地方已变成最后的收容所，如果有人在别处呆不下，他可以到克莱斯勒来。克莱斯勒的主管们以打高尔夫球的能力出名，并非是个汽车专家。
毫无疑问，高地园的士气非常低落。不难想像，士气低落的地方什么都会变得松懈，所以机密开始泄露出去，当人们担心将会破产和失业时，更会去找钻漏洞的机会。
汽车业的工业间谍经常是报纸津津乐道的，有时甚至表现得过分热心，福特也曾经碰到过间谍的问题。70年代早期，就出现过克莱斯勒的人从福特这边买去机密文件的事情。而想去防止这种事情几乎是不可能的，艾柯卡曾试过两次，但都毫无效果。他知道有一家公司一直设法去取得别人新车的早期照片，但一般说来，这种照片对竞争对手没有太大的用处。譬如早在野马车推出销售的两年前，通用汽车就有了野马车的照片，然而他们知道的并不多。他们不会想去照抄，直到它在市场上造成震撼后，他们才会想到若照着做该有多好。
在克莱斯勒，士气低落和安全漏洞显示在负债表上，这是当别的汽车公司最风光的时候，克莱斯勒却经营不好的原因。通用和福特发表了他们1978年的销售量和利润，通用接近5400万辆，福特是2600万辆，而克莱斯勒像往常一样位居第三，不到1200万辆。更重要的是，他们在美国市场的占有率，在一年之内从12.2％降到11.1％，这表示着严重的衰退。在卡车市场的占有率也同样严重地下降，从12.9％落到11.8％。
更糟的是，在过去两年中，克莱斯勒的员工忠诚度已下跌了7 ％，当艾柯卡到达时，他们的员工忠诚度已跌到 36 ％，比较起来，福特是 53 ％，通用公司则相当稳定地维持在 70 ％左右。
要人们考虑买他们的车很成问题，研究告诉他们，几乎近2/3 他们曾吸引的顾客现在不喜欢他们了，他们不愿意再买克莱斯勒的产品。另一个使他们困扰的问题是他们的销售形象。克莱斯勒一直被人们认为是老家伙用的车，购买道奇和普里毛斯车的顾客，平均年龄要比买伯克奥斯摩比甚至林肯车的顾客更高，克莱斯勒的顾客大多是蓝领阶级，他们年龄较大，教育程度较低，而且大部分集中在东北部和中西部的工业州。
这显示出克莱斯勒的产品被视为古板而沉闷。因此，他们必须立刻着手改革自己的车子，如果停滞不前，便会很快被淘汰。
3. 车型太差
值得庆幸的是，艾柯卡不需从一无所有开始做起。克莱斯勒有革新的传统，一个他极力想维持的传统。几年前，很多年轻人都要一部克莱斯勒，因为它是热门产品，克莱斯勒的突击者和达斯特在大街上跑得比任何人快，竞赛车像高速的道奇、戴唐纳、克莱斯勒300 系列卫星和梭鱼，成群地出现在从缅因州到加州各地的休息站和汉堡包店。克莱斯勒也发展了最早的街道跑车，配备426 立方英寸的“汉弥”引擎，这是1960年后期的典型，车大、速快和几乎像火车头那么有力，每天傍晚，这些强劲的车子在底特律的向林大道追上追下，这里经常是专业的工程师和汽车主管在回郊区时通过的地方。
然而克莱斯勒在阳光带的州销售量很低，而这儿有年轻和较富裕的顾客。尽管汽车业起源于密西根，但它却成长于加州，加州建立了最早的高速公路系统，这是进入年轻人市场的重点。强劲有力的车，奇怪的轮胎盖盘和其他种种不同的车，从密西根的工厂源源不断地开出来。
加州也带给他们一些不乐意见到的事，一个是进口的风气浓，二是标准过分繁杂。加州几乎变成了另一个国家，它是一面可以看到未来的镜子。无论如何，他们总得好好地看着这面镜子。他们必须在加州成功。
但在它们能做到前，必须先改进产品。克莱斯勒的产品不仅在造型方面评价很差，品质方面也存在严重问题。最坏的例子是白杨和法拉利。它们是甚获好评的达特和维利特的后继系列，达特和维利特一直在跑，而且它们不该被放弃的，竟然被那些才出厂一两年就经常出毛病的车取代了。白杨和法拉利在1975年推出，当这些车推出时，他们还是在发展阶段。回顾过去20年，艾柯卡想不出比白杨和法拉利更使顾客失望的车。
买这两种车的顾客都有受骗的感觉。加油时，引擎会熄火，刹车会失灵，引擎盖会打开。顾客们抱怨不已，大约有350 万辆车被送回经销商处免费修理。而免费只是对顾客而言，克莱斯勒仍必须负担这笔费用。不久以后车子就开始生锈了，1980年法拉利的挡泥板防锈计划花了他们1 亿900 万元，而他们实在无法支付，但他们有义务帮助顾客修理。即使如此，当这些车再次销售时价格垂直下落，这严重地损害了克莱斯勒的形象。
福特曾经也有过同样的问题，1975年，他们推出一部漂亮的车即费尔蓝500 ，它造型优美，但就如同法拉利一样，它做得很差，当行驶在崎岖不平的路上时，后门会突然跳开来，只好用一根绳子从里面绑住门才解决了问题。那时，典型的福特顾客每3 年要换一部车，很不幸地，1960年他们又生产了另一个失败的产品。
1975年的法拉利正是同样的情况，当然，通用汽车也有过惨败，像他们生产的康威尔就是，康威尔确实不安全，配备扁平的铅制引擎的织女星则是另一种灾祸，这是两部很可怕的车，但通用汽车公司是那么强大，承受得了一两次灾害而不会造成严重的损失，可小小的克莱斯勒却承受不起任何的伤害。
说到坏车，不能不提到福特的斑马型。他们在1971年推出斑马型，他们需要一部稍小的车，这是在2000元以下所能买到的最好的一部，因为在第一年就卖出了超过40万辆的斑马型。这部车很成功，他们把它归类到猎鹰和野马这个系列。然而不幸的是斑马型牵涉到几件事故。车子的尾部被撞后会着火，其中有数百件被控诉，福特虽然被开释了，但对公司所造成的损害却是难以估计的。斑马型有两个问题，第一是油箱装在车轴上面，因而如果车子从前面被撞得厉害，有可能着火。斑马型不是惟一有这个问题的车子，当时，所有的小车都把油箱装在车轴后，因而所有的小车都容易着火。斑马型有个漏斗头在油箱上，当碰撞时，偶尔因撞击而扯裂，这时，原油会泼出来，造成失火的事故。
他们反对作任何的改变，这样就严重地损害了自己。是谁的错呢？
很明显这是福特管理阶层的错，包括艾柯卡在内。最后，他们自动收回了将近150 万辆斑马型，这是在1978年的6 月，也就是艾柯卡被开除的前一个月。
4. 惊人的存货数字
在克莱斯勒，艾柯卡的加入算是一个更主要的问题。上班的头一个星期，艾柯卡参加了一次非正式的会议，结果，取消了1 万辆车的生产计划。一周后，有个更正式的会议，这一次，在1979年第一季度生产计划中的5 万辆车被取消了。
艾柯卡既迷惑又沮丧，这是一种怎样的赚钱心态？任意的组织生产，艾柯卡很害怕地发现他们没有接到经销商的订单就制造车辆，可堆满存货的工厂里已再也没有空地放车子了。
制造部门经常会告诉销售部门他们得生产的车辆数量和型号，然后就由销售部门想办法去卖掉，在艾柯卡看来这完全是愚蠢和落后的，公司招募了聪明而年轻的大学毕业生，他们整天坐在旅馆房间里，忙着打电话，想办法把仓库里的废铁推销给经销商，这个系统已经这样经营了好多年。
大部分过量的车放在底特律地区，密西根的露天车场上，堆积着成千上万辆卖不出去的克莱斯勒、道奇和普里毛斯。这正是公司结构上的弱点的最鲜明的证据，数量上有些差异并不奇怪，但这个庞大的数目却是远远超过他们希望能卖出的。1979年夏天，当克莱斯勒第一次向政府请求援助时，销售行库里还放着没卖掉的8 万辆车，这表示有6 亿元的资金积压在那里，可当时，他们现金日渐短少，利率高涨，持有这么多存货的成本简直是天文数字，更糟的是，这些车子就摆在露天底下在慢慢地损坏。
总得想办法来处理这些车，因此每到月底，各地方就来个大拍卖，把那些废铁运走，分部的人一个月至少要花一个星期打电话，只是为了设法把这些存货送走，而经销商也习惯了这种事，他们很快就学到，假使他们一直等到月底，分部就会有人打电话来叫他们去买便宜车，只要稍微动动脑筋，经销商就常常能用低于正常批发的价格买到东西。在福特，当存货太多时，他们偶尔也会来个大拍卖，然而在这里，已成为一种生活的方式，大家已经习以为常，就像巴甫洛夫制约条件反射的狗一样，经销商变成依赖这种大拍卖，他们知道什么时候会到来，他们一直在等待，只要一听到铃子响，他们的心跳就开始变快，因为他们可以用便宜的价格买到车了。
艾柯卡知道除非他们永远废除这种系统，否则克莱斯勒绝对赚不到钱，他也知道这很不容易，因为公司里很多人已经习惯了销售行库，他们依赖它，有些人甚至已沉溺其中。当艾柯卡发誓要改变这种状况时，他们都认为他在做梦。在克莱斯勒，销售行库是如此的庞大，很难想像，如果生活里少了它要如何才能过下去。
艾柯卡很强硬地告诉经销商，向他们解释行销库会毁了公司。他反复告诉他们，他们营运里再也没有销售行库了，那个字眼要从公司的词汇里除掉，从现在起持有存货的是他们而不是公司。他也同时宣称除非他们接到订单，否则就不会制造车辆。只有这样，公司和经销商才能都从正常的营运中获利。
但仅只是改善未来的销售程度是不够的。他们仍然被库存的那些车子牵制着。艾柯卡向经销商解释说：“我们不能把这些车子卖给西斯公司或班尼斯公司，你们是我们惟一的顾客，你们必须设法买下这些产品，我的意思是说现在就买下。我不能把它们收回来重新再造，而你们总不能任凭我五亿元的存货资金被套住，不管事情是怎么发生的，当你选择地订购这些车子后，你就竭尽办法把它们推销出去。”
这决不是在一夜之间就可以完成的，但最后经销商接受了，艾柯卡终于清除了销售行库，那是非常困难的，经销商自己的存货已经很多了，加上利率又高，但由于经销商的努力，在两年内，他们的工厂终于能和经销商的订单配合了。在新的制度下，他们的销售人员到每家经销商去谈，他们一起计算经销商下个月的订单和估计下个月的需要。他们从经销商那里取得一个稳定的契约，依照契约安排他们的生产计划。而经销商必须去尽力完成任务。他们按照订单生产，和经销商保持联系，为他们送去良好的产品。
他们还告诉经销商，他必须买100 辆车才可以参加某些折扣优惠方案，他可以接受也可以不要，但那个数字不能讨价还价而月底也不会有大拍卖。这样一来，公司不再每天在慌乱中营运。
5. 新目标——汽车出租
销售行库已经够糟糕了，而克莱斯勒还经营着世界最大的租赁公司，他们将这些车全部出租，每半年一次，公司把这些车买回来，自然地他们成为旧车的经纪人。他们的经销商不会要这些车，因此他们必须用大拍卖的方式解决它们。在克莱斯勒的头一年，艾柯卡勾销了8800万元的旧车亏损。他们选择这个办法，把车卖给租车公司，即使这样获利很小，他们也干。
去和租车公司交涉是件艰苦的事情，特别是对克莱斯勒来说，出租的汽车等于在做免费的广告。哈兹公司平均一部车每星期有两到三人来租用，这就意味着一个星期内他们的一部车有两到三次宣传机会。出租的汽车使他们曝光，它们吸引了年轻人的市场，更有钱的人和专业的高级人士，传统上是不会考虑他们的车的。他们需要更深入西南各州和加州，那里租车业特别重要。
在销售行库、出租车和其他不同的问题中，他们若想去分享当时渐趋热门的市场，就必须先去勾销因管理错误而造成的5 亿元的损失。
有那么多事情要做，可时间又是那么少，艾柯卡必须消灭35个小公司，必须使公司团结而有向心力，必须除掉那些不知道自己在做些什么的人，他得找有经验而反应灵敏的人来取代他们，而且必须尽快建立一个财务控制制度。这些问题都急需解决，答案都指向同一个方向，艾柯卡需要一个有经验的好队伍，抢在克莱斯勒垮台以前，一起努力来扭转局势。当务之急是在为时太晚之前，迅速组织这样一支队伍。
