所有的商业活动都归纳于三点：人事、产品和利润。其中人事最重要，除非有很完善的人事组织，否则绝无法兼顾其他两点。
当艾柯卡到克莱斯勒时，随身带着从福特带出的记事本，这个记事本曾收集了几百名福特主管的资料。被解雇后，他曾想从办公室带走一份详列所有物品的清单，他拿着这份清单找比尔。福特，比尔答应了让他带走。当知道克莱斯勒公司需要一流的财务人员时，他马上回家翻这本册子。在几个月前，艾柯卡还是福特总裁时，曾要求蓝迪给他一份全公司最好的财务人才名单。蓝迪曾是“干练小子”之一，如同其他“干练小子”一样，专门负责福特优秀的财务系统。
这些资料非常有利用价值。艾柯卡打开笔记本开始往下念，蓝迪曾注明A 、B 、C ，大约有20个A 在名单上，但艾柯卡不太确信要其中的哪一位。他尊敬蓝迪，但蓝迪的眼光和他所需求的大为不同。名单上注明A 的人，大都只能数数豆子，但艾柯卡所要的，比这要求要高。再看看名单注明B 的，格林瓦只有44岁，可成就已经不小。艾柯卡记得他总想跳出财务的圈子，有次他曾帮助他到巴黎接管力齐尔公司以便于发展他的才能。那是福特在海外买下的公司工厂，后来公司倒闭了，但并不是格林瓦的错。最后他们不得不卖掉了它。以后艾柯卡也曾派格林瓦到委内瑞拉，格林瓦是个出色的经理，尤其适合于委内瑞拉，那是福特的附属工厂，生产汽油卡车，但成本总高于其他厂。那时在委内瑞拉，一加仑汽油是1 元4 ，艾柯卡开玩笑地对格林瓦说，在这么好的条件下可不能再失败。在法国，他失败了，但在委内瑞拉，他做得很漂亮。在这两份工作上他显露了卓越的商业知识，他不只是个理财的人才，他更具有分析困难并且解决困难的企业家的才能，他从不谈失败的事，只是埋头苦干。
他总想脱离财务管理。艾柯卡之所以重用他，是因为他是个杰出的人。
1978年12月，艾柯卡打电话找格林瓦，他和他太大参加宴会去了；艾柯卡只好在他家留了话。当他回来后，他太太马上猜到了艾柯卡打电话的目的。她说：“不要回话。”因为格林瓦一家人在凯拉凯斯过得很舒服，在那儿，格林瓦如同小池塘里的大鱼。回到底待律挽救濒临倒闭的公司，对他来说，并不是非常吸引人的远景。但格林瓦还是回电了，他很隐秘地出现在艾柯卡面前，他不太确定他是否要来克莱斯勒，而且再三要求保密。
他们第二次会晤的地点是阿拉斯加，艾柯卡正在那儿参加克莱斯勒的总裁会议，当格林瓦到时，他知道福特的会议也同时举行，他只好整天呆在饭店里以避免碰到任何福持方面的人。他们谈了整整一个晚上，格林瓦也思考了一整夜的计划。直到清晨5 点半，他打电话到艾柯卡的房间问：“你醒了吗？”艾柯卡回答道：“你改变主意了吗？”格林瓦说他整晚没睡，因为他在作出决定之前，必须问清几个问题。艾柯卡告诉他马上到他房来，他告诉艾柯卡他的疑惑时，艾柯卡正坐在浴袍上。
他说：“我在福特公司总挣扎着脱离算账的并发症，而在克莱斯勒我希望能如我所愿。”艾柯卡解释自己需要重整账务状况，在稳定后，只要格林瓦能找到人，他就可以调到其他职位上。离开房间走下大厅时，艾柯卡在背后叫住他：“格林瓦，等一下，你会比你想像中更快一些升上总裁。“格林瓦给了他一个怀疑的眼光，像是艾柯卡在给他出难题。但艾柯卡很正经，两年之后，杰瑞变成克莱斯勒的两位总裁之一。
当格林瓦答应来任职时，他特地到福特总公司向老板报告，出乎意料地亨利要求会他一面，亨利和比尔把格林瓦看作法宝，他们试图说服他远离克莱斯勒公司。格林瓦向他们解释他只是无法抗拒一个参与拯救像克莱斯勒这个大公司濒临倒闭的刺激与挑战。亨利应该领会他的动机，因为在1946年他也曾面临类似的挑战而进入他祖父的公司。亨利沉默着，很显然他已无话可说。
1. 财务的重整旗鼓
格林瓦的第一个责任便是集中收款账。刚从福特来，他惊奇地发现，这些账目来自30个不同的地方。
在他到职的前几天，他曾和管理办公室财务的同事详谈，可想而知，他发现这些同事不知如何从财务观点来判断公司营运，而且无法说出其重要性。他很糟糕地发现没有人可明确地对任何事划分职责。他们会说：“每个人都要尽责于成本控制。”格林瓦深知，这里没有人懂得分析财务状况。
格林瓦发现的几个弊病之一便是售后服务的成本太高，（青少年读书网）每年高达3.5 亿元，这实在太离谱了。他立即要求列一个10大售后修理站名单，而且要一个修正错误、降低成本的正确规划，如他所担忧的，他很快找到了一个艾柯卡早已知道的答案。在克莱斯勒，要想从财务资料中发现问题，还必须先建立一套财务系统来取得资料报表。
格林瓦从未让艾柯卡忘记他不只想当财务长。几个月后，艾柯卡告诉他：“只要你找到和你一样能干的人，我就让你调换职位。”因为他的表现实在太卓越了。于是格林瓦马上引进米勒，米勒曾是杰瑞在委内瑞拉的重要财务主管之一。在他们的组织里，米勒无疑是生力军。在和数百个银行那种似乎永无休止的谈判日子里，米勒的表现真是无话可说。令人惊异的是，格林瓦和米勒永远是冷静沉着地处理一切事情并渡过难关，克莱斯勒的重生，少不了他们的功劳。
2. 史波立其人
在艾柯卡到克莱斯勒以前，史波立早在了，在1977年被亨利。福特解雇后便来了。在克莱斯勒，史波立就像是在沙漠中有了一大杯清凉的啤酒似的。在这一点上，艾柯卡可真要感谢亨利。
无论何时，艾柯卡请人参与克莱斯勒时，便有一种罪恶感。因为要拉拢这些人，他必须先骗自己。如果他真的诚实，他一定会说实话：“远离这地方吧！”但他不能这样做，他只能说那句他希望也是事实的话：“如果我们有了一个好组织，便能拯救这个公司。”
对于史波立，艾柯卡没有任何顾虑。他在艾柯卡来的前几年便到了克莱斯勒，他完全知道事情有多糟。他和艾柯卡一样，先骗自己，再骗别人以便拉艾柯卡进公司。但艾柯卡原谅了他，因为他的经验，使艾柯卡这个新兵大大地受益。他太了解这地方了，史波立就像艾柯卡的前辈。
里卡多可以指点艾柯卡资产负债表，但惟有史波立才清楚整个公司营运的基本特性。因此，很多被前任主管忽略了的好手，也被他挖掘出来，他们中有许多都在公司生产结构的中下层，所以史波立得花些功夫来挖掘，他发现有不少年轻人被埋没了，他们有才能而又热心，只是未被发现而已。
还算幸运，克莱斯勒的癌症并未遍及全身。虽然艾柯卡曾撤换所有单位负责人，但在这批人以外，仍有许多有为青年。当他们想先辞去较平庸的同仁以后，只要有才能又热心的，一定会显露出来。直到今天，艾柯卡还不能相信以前的主管都没发现他们，从他们发光的眼睛，不难看出他们是非常杰出的。
艾柯卡立刻提升史波立为产品计划部门的副总裁。不久他又升他为南美洲作业的总管。据他所看到的，福特于1960和1970年间凡是路走得对的，史波立都有份功劳。
史波立是理想主义者，但崇尚实际行动。他知道如何赚大钱，他要求了解事情真相并加以研究。到了一定程度，他才说：“好，就这样干吧！”然后，他就动手去做，他是个讲究行动的人。史波立同时具有预知未来的能力，甚至三四年之后需要什么，他都知道。在发现福特野马车系的时代，艾柯卡和他曾许多次互测感应力。他们俩在一起，更甚于世界上汽车界老板的联手。他们有时也会有相反的看法，但那只是某些工作上的关系。他喜欢取笑艾柯卡：“你太老了，以至于不了解年轻人的市场。”也许这就是艾柯卡为什么常听他的原因。他只小艾柯卡五岁，也已开始显出老态了，经过24年的折磨，这当然是十分自然的事。
一开始，格林瓦和史波立便是一对好搭档。可是如何使二人成为一个好组织，为他们找到好帮手，艾柯卡需要集中他们的智慧和应变能力来重新整顿组织。
鲁克思曾做过福特的行销及经销商业务。当野马车系刚上市，他便是主管福特车系的业务经理。这以后，他成了“林肯”—“水星”车系的总经理。
当艾柯卡在福特掌权时，卡尔离开公司去当达拉斯的商会主席。几年以后，他又换了个工作，和网球名将艾尔文、帕玛合开一家凯迪拉克的经销店。卡尔吸引艾柯卡的，不只是他有丰富的经验，他的处事态度也同样重要。他就是那种很有人缘而人家也喜欢和他小酌倾诉心事的人，而且艾柯卡知道他可以善解他们和经销商的关系，艾柯卡多么需要他！
总公司和经销商的关系十分恶劣，双方不仅态度恶劣，出言不逊，而且充满怨恨字眼的信常常互相地在经销商和克莱斯勒总公司间来往。
在福恃，艾柯卡和经销商之间关系非常好，他曾经花了20年时间才赢得他们的信任。要了解全部的经销商已不可能，而且他已无法再有20年来做。所以卡尔。鲁克思非常适合这个工作。
艾柯卡引进他来调解双方使其降低音调，而且开始互相聆听对方的说法。为了停止双方的怨恨，他们必须创造一种环境，以便把事情一件件地谈清楚。经销商当然有很多话要说，因为他们并没有好好地被对待。
多年来，公司卖给他们烂货，又希望把它们卖掉。在这种情况下，怎么能要求他们有礼貌又热心呢？艾柯卡也收到曾参加过克莱斯勒展览会的不满意信件，信里说道：“那些人没时间和我说话。”或者“从广告上我看到说欢迎参观比较，我去了，但是没有人跟我说话，所有的销售员不是喝咖啡，便是看赛马去了。对此，我又能怎样呢？”每次看到这些艾柯卡就生气，人家想跟他们做生意，他们却自己砸了自己的饭碗。所以他派卡尔主持经销商会议并提醒几项重点：顾客一进门时，就尊重他并和他说话，对于他所要做的一万元买卖作些参谋提出些建议。他们总是无法确定自己想要的，他们根本不懂传动轴是做什么用的而前轮传动又是什么。因为女性顾客渐渐多了，但她们总不清楚车子的技术性问题，她们需要热情有礼的帮助，要知道和顾客相处需要知识、时间和耐性。
如果一个推销员连这些都不懂得，他便可以考虑转业了。
卡尔通知经销商说新的措施将重整各地区的营运，使其逐步走上正轨。他说，他们已经注意到品质问题并在着手改进中。他并且解释说：“公司重承诺，在交货期内，一定如期完成。克莱斯勒公司将面目一新，请相信我们。”
原来卡尔只同意任顾问几个月，并保留南卡罗莱纳州的合伙生意。
但不久后，艾柯卡要求他多呆几年，负责行销及销售部门时，他同意了。
3. 品质上的脱胎换骨
说到品质形象，(名人传记)克莱斯勒可真是个大问题，事情是这么重要，但并不是说改就改的。如果马上造部好车，那也会获得大众的了解。这如同浪子回头，也需要过几年，人家才会相信他。
汽车的款式和价值是重要的，品质却是促进购买的原因。谈到大众对车子品质的了解，广告没用，甚至记者会或公开亮相也没用，只有赶快造部好车，价钱既合理，服务又热情。若达到了这些要求，顾客踏破鞋子也会找来。
为了提高品质形象，艾柯卡聘请汉斯。马士思从退休行列退出做他们的顾问。马士思曾在福特车系任总工程师，后来又负责整个福特公司的生产制造部。他很善于品质控制，直到1972年他退休时，对于改善福特产品品质的成就，没有人能超过他。即使在克莱斯勒的两年中亦是如此。
马士思和史波立共同为制造系统建立一套纪律。史波立致力于未来3 年所需求的车型设计。艾柯卡告诉他，切不可太轻率，如果在转型期能维持正常营运的话，他们便可继续生产下去。今天他们的品质不但不比美国其他车种差，甚至比他们更好，并且他们有可能迎头赶上日本车。
汽车是很复杂的机器，一年甚过一年。举空调设备来说吧，如果想在夏天花700 元享受凉爽，那是值得的。不论谁设计空调设备都必须记得，如果必须花30分钟才会变冷，那就不行，因为大多数车程用不着30分钟。还要注意噪声不能太大，且必须安装高速吹风器。因为在享受冷气的同时也要享受300 元的音响。设计空调冷气的，不能说：“那不关我的事，我只关心如何使他凉快。”他必须使自己负责的部分与整部车结合。
设计者必须将以下几点谨记在心：第一，负部分重量要轻，便会影响车速。第二，成本要低。第三，必须很好地制造，装两个零件绝对比装三个零件来得容易又可靠。
易于制造便是品质的关键，在汽车这行里，从来没有“我的设计最棒”这句话。当然，品质并非只靠工程师就可以了，还有赖于工人的共同意识。自从品管圈成立以后，他们的工人比以前更有参与感。他们也同时成立了美国汽车工人工会和克莱斯勒品质管理计划委员会。任何事都可以争辩，但谈到品质时，他们决不互相攻击。在工人和管理阶层间，品质并不像其他事情一样有讨价还价或妥协的余地。
在福特，汉斯。马士思把品质弄得很像一回事。当艾柯卡开口要求他来帮忙时，他已等不及要一显身手。在一年半时间里，他将克莱斯勒的制造系统纳入了纪律。马士思和艾柯卡彼此相当了解，只进公司10分钟，艾柯卡就对他说：“你知道你来这里的目的吗？你将面临前所未有的一团糟。”但马士思没有在困难面前退缩，他每天早上随便地抽调五个工人离开生产线。让他们看丰田汽车与自己制造的有何不同。看过的人很快意识到自己的车子真的很糟。
此外就是乔治。布兹，艾柯卡到公司前他就到了。在改善克莱斯勒产品品质上，他有很大的成绩。艾柯卡对公司每个人强调品质是他们的大前提，而且把这种精神灌输给每个员工。艾柯卡为乔治成立一个独立部门来监督品质，乔治为他注意品质，也是所有品质最高的负责人。
在1979年为货款争论的最高潮，他们各个方面都力求降低成本。马士思和布兹提出一份为提升品质而需要增加 250人的计划，虽然他们负担不起，但还是准允了。因为克莱斯勒想要有未来的话，便必须有优良的产品。提到品质便不能不提到史帝文。雪夫，他主管整个制造过程，他也是比艾柯卡早来克莱斯勒的人，他是一颗未经琢磨的宝石，多年来一直未被重视，如果重新赋予新任务，他做得比谁都好。还有狄克。道奇，曾在通用及福特公司呆过，道奇为了使公司更好，从这两个公司带来了15位优秀人才。艾柯卡又从福特公司找来了他所需要的行销、财务和采购的人才。从通用公司及福特公司，他有了建造高品质汽车的高手。
所以，艾柯卡有老兵和新秀，有将军也有小卒，还有一些已经退休的人才，他们全结合在一起，这也是使品质迅速提升的关键。
马士思、布兹和道奇的聚合，成就了制造系统的整体纪律，这就是生产高品质汽车的保证，它结合了一群精干的工程师和设计师。在唐。狄罗斯和杰克、威斯罗领导下，他们承诺保证五年，行驶五万英里的免费服务。售后服务保证并不是耍销售噱头。因为在开了四五年，车子上了年纪之后，假如支持不下去，引擎和传动系统要大修的话，费用要贵死了。这重担会压死人的。
幸运的是，品质和生产力是分不开的，所有为品质的努力都有利于生产力，当提升品质，售后服务成本便降低，检修费用也是相对降低。
如果一开始就做得很好，引擎和工具成本降低，老客户也就跟着增多了。
4. 鞠躬尽瘁的老前辈
除了卡尔和马士思，艾柯卡还请了另一位前任福特退休人员加入克莱斯勒。保罗。柏格莫斯曾在福特呆了30年，是采购部门的副总裁。他是既独特又坚韧的人，别人说办不到的事，只要他来，至少能拿出一打以上的办法。在电话里艾柯卡这样对他说：“嘿，听着，老柏！在这里，我正孤军奋斗。”艾柯卡试着解释克莱斯勒并没有任何如福特一样的组织及系统，柏格同意助他一臂之力，先当顾问，也许一年以后，当公司总裁。
保罗到了公司，眼前的一切令他吃惊。他对艾柯卡说：“你知道吗？
我正发现问题呢！“但在底下一些整顿的事，说来也许不会有人相信。
有时他们会相互大笑，情况实在是够乱了。在克莱斯勒一年后，他对艾柯卡抱怨：“李，手上的会计报表显示今年亏损了10亿，可没有人告诉我为什么会这样。”艾柯卡只能说：“保罗，欢迎你来到克莱斯勒。”
就像所有曾在福特做过事的人一样，保罗习惯于高效率的工作。在克莱斯勒，他发现在采购部门，几乎无所谓系统效率，即使根据克莱斯勒标准来看，也是极差的部门。不幸的是，克莱斯勒比福特或通用公司更需要依靠对外采购，它们可自制许多零件。
因为身为三大公司中最小的一家，克莱斯勒采购零件经常不能有好价钱，更糟的是，公司对供应商的态度又坏，多年来一直未改。结果只能是以牙还牙。到最后，他们老是没有稳定的零件来源。因此，柏杰有一大堆的事要做。
鲁克思、马士思和柏格莫斯都是退休后再来帮忙的，没有他们，艾柯卡早就完蛋了。他们每一位都有多年的经验且有强烈的欲望投入工作。他们为什么会如此呢？是因为艾柯卡强有力的说服吗？当然不是，他们都是他的朋友。艾柯卡深知他们都是喜欢接受挑战的，更喜欢助人。
说起来，个个如此，只有具有某些特质的人才能这样。因为那不只是挑战，简直可以说是冒险，即使是极度辛劳，也没有人退缩。没有人自我怀疑，没有人束手无策，更没有人问自己为什么要放弃前途美好的公司到这里来。他们都是有精神、有个性，敢作敢为的人，艾柯卡非常感激他们。不管怎样，自己总是欠他们一份相当不错的人情。
5. 广告公司的影响
艾柯卡终于有了投手和捕手，但他仍需要外野手。为了使组织完美，他必须聘请某些行销人才。对于行销他很内行，但克莱斯勒的行销方式他并不欣赏。他不得不用不寻常的方式来解决它。1979年5 月1 日，他在纽约记者会发表了重要声明：“我们用艾克哈德广告公司来代替原来的两家广告代理商即杨。鲁毕肯以及BBDO公司。”艾克哈德公司曾替福特公司的“林肯”—“水星”系做了很出色的广告。而使用纽约圈的标准来看，辞掉广告代理商是无情的。那时艾克哈德和福特“林肯”—“水星”车系仍有7500的合约，为了加入克莱斯勒，他们必须马上停掉。他们的计划非常保密和谨慎，整个交易过程都十分保密，在底特律几乎没有人在记者会发表前知道。这次震荡后，杨。鲁毕肯公司取得了“林肯”—“水星”车系的广告代理权。几年以后BBDO取得了道奇车系的广告权，以应付公司迅速成长的需要。整个事情的过程就像听音乐抢坐椅子的游戏。
据艾柯卡看，艾克哈德是最好的广告商。在福特他设计了豹的标志，这成了“福特”—“林肯”水星车系最重要内容。此举使得“林肯”—“水星”车系的市场占有率提高了一倍。这些年来，艾柯卡对艾克哈德如何善于处理危机和面临压力有着较深的了解。
因为艾克哈德和福特合作了34年，克莱斯勒给他一个为期5 年的合约。在一切只着眼于短期的广告界，这是不寻常的。从而，他们也提高了比以往任何广告公司都深入了解克莱斯勒的机会。广告公司了解得越深入，双方获益便越多。艾克哈德公司是最活跃的合伙人。他成了克莱斯勒公司最重要的两个委员会的当然会员，包括计划及行销。他们成了克莱斯勒不可或缺的一员，事实上，他们成了行销及传播的左右手。在汽车业，和广告商如此密切合作的更是前所未有。艾柯卡总认为如果要花1 亿元在新车宣传上，无法要求他们一夜之间便提出全新的意见。他们必须在整个制造发展过程中有实际参与，这样，他们才有可能给你提出最好的建议。例如“这样不好卖，因为……”或“取这名字不好，因为……”
这构想最大的好处便是加速他们的制造过程。星期四他们决定提供新的10.9％的新利率给客户，艾克哈德马上制作广告，到星期五早晨5 点片子便已拍好，星期六便已上电视了，为了报道及时，艾柯卡希望快点，所以他需要一个能赶上他脚步的人。
艾克哈德公司第一件制作便是重新推出道奇车系使用多年而又放弃的公羊标志。根据调查他们要的卡车是坚固、耐用、不出故障的产品。
所以他们再用公羊标志并用“道奇卡车比公羊卡车还强壮”的标题，且在卡车后面加上公羊标志。不久，人们将克莱斯勒的卡车与福特和雪佛兰一视同仁了。即使一向不考虑他们产品的人也开始想试试了。
当销售处于低潮时，广告公司赶紧推出了计划：“希望您考虑克莱斯勒的产品，来看看并试开我们的车，如果您放弃了对我们的选择，我仍奉上现金50美元，以感谢您对我们产品的考虑。”老实说，这主意未免有些太突出，许多经销商反对，他们说这种做法会被滥用。但他们错了，他们就凭这个主意吸引许多人去展示室，也成功地交易了。当然经销商仍把它看作耍噱头，即使支付错了，责任在公司不在他们。几个月后，他们放弃了这个计划，原因是经销商们不支持。而艾柯卡仍认为这实在是个好主意。
另一行销计划是和艾克哈德策划的退款保证：“凡买了我们的车子，开回家后，30天内不论任何理由，你不喜欢它，就可开回，我们负责退款。惟一规定是只扣手续费100 元，因为我们无法当作新车再卖出去。”
他们在1981年实施这个计划，底特律都认为他们疯了！但出乎意料地，这计划非常成功。大多数人都非常公平，只有少数人投机。他们设想约有1 ％的顾客会退车，但事实上完全没有达到预想的百分比，这也算是革命性的主意。很庆幸他们采用了，而且获得了成功。
